Il campione analizzato dalla ricerca SDA Bocconi con Fondazione Invernizzi presentata in occasione di Vinitaly si basa su 396 risposte, rappresentative di circa 1.800 aziende vitivinicole verticali. Il profilo che emerge è netto. Si tratta di realtà piccole, distribuite in modo abbastanza omogeneo sul territorio, con una leggera prevalenza nel Nord Ovest (106 aziende), seguito da Nord Est (92), Centro (88) e Sud e Isole (71).
La dimensione aziendale conferma questa frammentazione. Le superfici vitate sono contenute. Le classi più rappresentate sono quelle fino a 10 ettari, con il segmento 0-5 ettari che conta 151 aziende, seguito dalla fascia immediatamente superiore. Scendendo di numerosità si trovano le aziende tra 11 e 20 ettari (89), poi 21-50 ettari (30) e oltre 50 ettari (15). Anche il fatturato riflette questa struttura. La classe più frequente è sotto i centomila euro (127 aziende), seguita da 200-100.000 (97) e 200-350.000 (82). Solo 48 aziende dichiarano ricavi tra 350 e 700.000 euro e 38 superano i settecentomila.
Questo assetto dimensionale condiziona le scelte finanziarie. Quando si verificano eventi negativi, il 56 per cento delle aziende reagisce riducendo spese e investimenti. Il 28 per cento utilizza risparmi aziendali, mentre solo il 12 per cento ricorre a nuovo debito bancario. Il credito, quindi, non è lo strumento principale di gestione della crisi.
Lo conferma anche l’utilizzo delle linee di debito a breve termine. Il 54 per cento dichiara di non averle mai utilizzate. Solo il 22 per cento le usa in modo stabile e continuativo. Il restante si divide tra un uso occasionale inferiore a due volte l’anno (17 per cento) e un utilizzo non stabile ma più frequente (7 per cento).
Le difficoltà nell’accesso al credito spiegano in parte questa prudenza. Il principale ostacolo sono i tassi troppo alti, indicati dal 25 per cento. Seguono le garanzie richieste (18 per cento) e i tempi lunghi di valutazione (16 per cento). Il 17 per cento dichiara di non aver mai richiesto finanziamenti, mentre il 15 per cento non segnala difficoltà. Un ulteriore 9 per cento indica come problema un importo concesso inferiore al necessario.
Sul fronte della crescita, l’opzione delle acquisizioni resta marginale. Il 58 per cento delle aziende non sta considerando operazioni straordinarie. Il 21 per cento potrebbe valutarle, mentre il 10 per cento le considera un’ipotesi remota. Solo quote molto ridotte le vedono come strumento attuale, tra dismissioni (6 per cento), crescita aziendale (3 per cento) e acquisizioni vere e proprie (2 per cento).
Eppure, quando si guarda alle motivazioni teoriche delle acquisizioni, il quadro cambia. La principale spinta sarebbe l’ingresso in nuovi mercati (207 risposte), seguita dallo sviluppo di attività collaterali (161) e dall’aumento della capacità produttiva (82). Più distanti la riduzione del rischio (56) e l’ampliamento della gamma prodotti (34). Il limite, quindi, non è strategico ma operativo e finanziario.
Quando le acquisizioni vengono considerate, il modello di finanziamento resta prudente. Il 44 per cento prevede un mix tra debito e capitale proprio, il 38 per cento solo capitale proprio e il 18 per cento solo debito.
L’apertura del capitale segue la stessa logica: le priorità dichiarate sono mantenere il controllo (208 risposte) e selezionare competenze, più che aumentare semplicemente il capitale. Le ragioni per valutare nuovi soci riguardano soprattutto marketing e vendite (174) e nuovi investimenti produttivi (140), mentre la riduzione del debito esistente resta in secondo piano (52).
Il dato più critico resta la gestione del circolante. I tempi di incasso e pagamento mostrano squilibri e oltre la metà delle aziende segnala pressioni o criticità sulla liquidità. Più il ciclo si allunga, più la tensione cresce, confermando che la vera fragilità del sistema non è la strategia, ma la struttura finanziaria quotidiana.
Nel complesso emerge un settore che conosce le leve della crescita ma le utilizza poco. La dimensione ridotta limita l’accesso al credito, il credito resta poco utilizzato, e senza leva finanziaria anche le strategie più ambiziose restano sulla carta. Una possibile via d’uscita, alla luce dei dati, sta meno nella ricerca di soluzioni straordinarie e più nella gestione ordinaria. Il nodo è il circolante. Accorciare i tempi di incasso, negoziare condizioni di pagamento più sostenibili con i fornitori, lavorare su canali che garantiscano margini e liquidità più rapida può avere un impatto immediato, più concreto di qualsiasi operazione finanziaria complessa. In un contesto instabile, la solidità si costruisce con una disciplina quotidiana.
Le criticità emerse non riguardano solo le aziende. Il credito resta poco utilizzato anche perché poco adatto. Tassi percepiti come elevati, garanzie richieste e tempi di valutazione indicano una distanza tra strumenti bancari e bisogni reali. Il settore vitivinicolo ha cicli lunghi, immobilizzi rilevanti e una forte esposizione al circolante. Servono quindi prodotti finanziari costruiti su queste specificità. Linee di credito legate al ciclo produttivo, maggiore flessibilità sulle garanzie e tempi di istruttoria più coerenti con le esigenze operative possono fare la differenza. Senza questo adattamento, la leva finanziaria continuerà a restare marginale, anche dove sarebbe necessaria.
Fonte:
www.linkiesta.it
